財務共享中心的發(fā)展趨勢

        經(jīng)過多年的培育和發(fā)展，國內(nèi)的財務共享中心建設呈現(xiàn)出雨后春筍的現(xiàn)象。但同時也出現(xiàn)了不同階段或不同方向的發(fā)展。筆者在共享領域里工作了20年，過去的幾年里與不少國內(nèi)企業(yè)接觸，并在財務共享中心建設方面進行了合作、探討。一些企業(yè)的共享中心經(jīng)過多年的經(jīng)營，已經(jīng)邁進成熟和精細化管理階段。 一些企業(yè)的共享中心剛剛起步，但在發(fā)展過程中謀求“彎道超車”。一些企業(yè)正欲起步建設， 但未知“路在何方”。還有一些企業(yè)已經(jīng)建立和運營，但感到困難重重，甚至考慮“開倒車，回到過去”。

那么，究竟財務共享中心的發(fā)展前路何在？在此，筆者就財務共享中心的發(fā)展趨勢這一話題，把這幾年的經(jīng)驗和個人看法與大家分享。

        趨勢一：從信息化推動轉(zhuǎn)向管理推動

        首先要談的是建設。以前財務共享中心建設的推動往往都是由企業(yè)或集團的IT部門/信息化部門來牽頭推動。因為企業(yè)的系統(tǒng)需要整合、升級，所以借機會把財務共享中心建立起來。在這種情況下，財務共享中心的建設就變成了信息化建設的一部分。這樣往往很容易導致共享中心成為一個“附屬品”或“跟從者”， 從而導致財務共享中心建設成為一個企業(yè)財務核算的集合地，對企業(yè)/集團的財務業(yè)務決策、支撐非常弱，達不到建設的效果。財務共享中心的建設必須以企業(yè)/集團的管理或者業(yè)務來推動，使得財務共享中心的建設圍繞著企業(yè)提升管理為中心， 積極整合企業(yè)/集團的各項資源（流程、職能、職責、崗位、人力資源、考核、薪酬等），最大化的發(fā)揮財務共享中心的效率，使財務共享中心正在成為為企業(yè)/集團提升業(yè)務、管理能力。管理推動現(xiàn)在成為了新的趨勢。筆者負責協(xié)助宗申集團財務共享中心建設項目就是管理推動的一個好例子。集團產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略推動財務轉(zhuǎn)型與加強財務管控，進一步推動財務共享中心的建設。財務共享中心的建設要求財務系統(tǒng)的配套建設。因此在整個項目實施過程中，是規(guī)劃建設在前，系統(tǒng)實施在后，管理和業(yè)務引領系統(tǒng)建設。

        其次要談的是運營。財務共享中心的運營不是一個項目，它是每天都在“重復”進行的。因此“持續(xù)改進”是一個永恒的話題。那么“持續(xù)改進”的推動者是誰？那就是管理和業(yè)務。 通過日常的運營，發(fā)現(xiàn)管理和業(yè)務操作的問題；然后通過用戶需求，要求IT解決。許多優(yōu)秀的財務共享中心都設立專門的功能機構負責此項工作。 例如筆者曾工作過的匯豐與凱捷，就設立了“Delivery Excellence”。每個業(yè)務部門每年都有“持續(xù)改進”的任務指標。在這方面國內(nèi)的某央企的財務共享中心是一個典范。他們設立了運營管理處，專責推進“持續(xù)改進”；共享中心的員工幾乎有30%的時間是花在”持續(xù)改進“上面。共享中心的編制原本是200人多一點；但實際運營中只有180人。

        無可否認，隨著信息科技的快速發(fā)展，有時會出現(xiàn)信息科技“推動“業(yè)務的情況。例如OCR技術、自動對賬技術等。但我們必須清楚認識以需求為前提。而且這些技術并不是”即插即用“，是需要通過業(yè)務需求而定制化落地的。

        趨勢二：從服務支持轉(zhuǎn)向管控

        在初期，很多財務共享中心都定位為“服務支持”并命名為“xx財務共享服務中心”。管控的功能多數(shù)還留在業(yè)務財務。但是一方面隨著共享中心的成熟度越來越高和信息技術的發(fā)展，另一方面大型集團企業(yè)（特別是國有企業(yè)）對財務管控的力度加強，財務共享中心在管控方面的功能逐漸增加，重心從服務支持慢慢向財務管控遷移。同時我們也看到，財務管控加強了，表面上增加了運營成本（系統(tǒng)或人力），但是最終因為業(yè)務前端或用戶的合規(guī)性提高了，共享中心的效率也提高了。其中一個成功案例就是央企A的財務共享中心。他們提出了“管服并重”的理念，通過嚴謹、透明的業(yè)務流程操作配以高效的系統(tǒng)支持，加強管控的同時也提高了效率。例如，員工級別資料（享受待遇）嵌入商旅系統(tǒng)–員工的酒店和交通標準在第一時間得以控制，杜絕了違規(guī)事項，也大大減少了以往財務在報銷時的檢查工作。有例如，他們把報表整合的管理放在共享中心，修改報表和調(diào)整數(shù)字的權限進在集團總部，子公司沒有權限。這種做法是基于前期在流程、規(guī)則的標準化和在系統(tǒng)（數(shù)據(jù)）方面的大量投入，從而實現(xiàn)了報表管控的同時，也大大提升了報表的質(zhì)量和時效性。

        筆者必須指出，讓共享中心承擔更多的管控職能是一項挑戰(zhàn)巨大的任務，特別對于國資企業(yè)來說。因為這意味著從子公司上手了更多的財務權限，縮小了他們的“靈活性”，而且?guī)缀跛械臄?shù)據(jù)都“擺放在桌面”，是透明的。要做到這一點，是需要管理頂層的推進和整體企業(yè)文化的支持。

        趨勢三：財務體系職能的“三位”同步進行，并以共享財務影響戰(zhàn)略（管理）財務與業(yè)務財務

        這里講的財務體系職能的“三位”是指戰(zhàn)略（管理）財務、業(yè)務財務和共享財務。許多企業(yè)在建立了財務共享中心之后，感覺不到太大的收益，最多就是“效率提升了”、“成本節(jié)約了一點”，但是抵不上在系統(tǒng)、硬件等方面的巨大投入。出現(xiàn)這種問題的原因，筆者認為是企業(yè)建立的共享財務，但并沒有去打造戰(zhàn)略（管理）財務和業(yè)務財務；甚至就是簡單地將原來的財務大部分集中、改變成共享財務。我把這問題形容就是–兵工廠（共享財務）制造了很好的武器和彈藥，但是沒有前線部隊（業(yè)務財務和管理財務）拿去殺敵。

隨著信息技術的發(fā)展和財務共享中心的日漸成熟，更多的企業(yè)在建設共享財務的時候也同步加強了業(yè)務財務和管理財務的建設。例如針對業(yè)務財務人員的培訓和采用專門的財務分析軟件（如Tableau）；建設“三位”之間的人員流通機制，增強流通機制；建設一體化的財務管控平臺，把“三位”財務融為一體。以前是沒有共享財務，現(xiàn)在是由共享財務推動業(yè)務財務和管理財務的建設。

        趨勢四：從流程優(yōu)化到自動化、智能化

        流程重造和優(yōu)化是財務共享中心建設必需的一步。最近一段時間，行業(yè)里紛紛打出了財務機器人（RPA – Robotic Process Automation）和財務智能化的口號。

        讓我先談談財務機器人。其實，這并不是一個新鮮的話題。 早在10年前，筆者在匯豐的時候，自動化已經(jīng)實現(xiàn)了。當時是利用電腦程式模擬人手的輸入，實現(xiàn)了節(jié)省人力成本和提升質(zhì)量的效果。在4年前，凱捷（Capgemini）也已經(jīng)在共享中心推行RPA，并成為每年的績效考核目標。隨著信息技術的高速發(fā)展，RPA的概念和實施變得更加火熱。的確，這也是共享中心方向。但是筆者必須指出，財務機器人（RPA）并不是像你在市場里買的掃地機器人回到家里就立馬可以使用的。所有的RPA都要根據(jù)實際流程而定制。RPA是automation(自動化),而不是robot（機器人）。

接著要談的是財務智能化。筆者認為財務智能化（我更認為是商業(yè)智能化）是基于大數(shù)據(jù)、人工職能（AI）、機器學習等的信息科技推動。財務智能化的實現(xiàn)不可能是某一家企業(yè)的事情，在某一家就可以實現(xiàn)的，這是整個社會的事情。那么具體財務智能化到底是什么樣子呢？筆者認為目前只是一個概念。如果一定要描述，那就好比《三體》中的智子。在財務（商業(yè)）智能化的時代，已經(jīng)沒有了財務人員的概念，即人人皆財務。這肯定是未來的愿景和需要實現(xiàn)的方向。